{"id":875,"date":"2025-06-25T12:05:45","date_gmt":"2025-06-25T18:05:45","guid":{"rendered":"https:\/\/evida.ugto.mx\/learning\/?p=875"},"modified":"2025-06-25T12:05:46","modified_gmt":"2025-06-25T18:05:46","slug":"leccion-6-creatividad-e-innovacion-en-equipos-y-organizaciones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/evida.ugto.mx\/learning\/leccion-6-creatividad-e-innovacion-en-equipos-y-organizaciones\/","title":{"rendered":"Lecci\u00f3n 6. Creatividad e innovaci\u00f3n en equipos y organizaciones"},"content":{"rendered":"\n

Introducci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

Aunque a menudo se asocia la creatividad con el genio individual, la mayor parte de la innovaci\u00f3n surge dentro de equipos<\/strong> y organizaciones<\/strong>. Un entorno cultural adecuado \u2014formal e informal\u2014 permite que las ideas florezcan, pero seleccionar qu\u00e9 proyectos impulsar y cu\u00e1les descartar requiere tanto delicadeza como rigor. En esta lecci\u00f3n exploramos:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. C\u00f3mo el contexto organizacional<\/strong> influye en la creatividad.<\/li>\n\n\n\n
  2. Cuatro factores<\/strong> clave para un clima creativo (Handy, 1991).<\/li>\n\n\n\n
  3. El m\u00e9todo de creative swiping<\/strong> (Peters, 1987) para generar ideas.<\/li>\n\n\n\n
  4. C\u00f3mo capitalizar<\/strong> la creatividad en la organizaci\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n
  5. Comportamientos internos que matan<\/strong> la innovaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Desarrollo del tema<\/h2>\n\n\n\n

    Contexto organizacional<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    La \u00abcultura\u00bb de una organizaci\u00f3n \u2014lo que David Deal y Allan Kennedy definen como \u201cla forma en que hacemos las cosas aqu\u00ed\u201d (1982)\u2014 moldea la motivaci\u00f3n y el alcance de la creatividad colectiva. Un entorno que combina estructura formal<\/strong> (procesos, objetivos claros) con un ambiente informal<\/strong> (comunicaci\u00f3n abierta, redes de apoyo) brinda a las personas el espacio para explorar y proponer. Sin embargo, cada nueva idea compite por recursos y atenci\u00f3n, y decidir descartar proyectos prometedores puede resultar muy doloroso: eliminar sin razones fundadas puede arruinar la moral y la credibilidad innovadora.<\/p>\n\n\n\n

    Figura 1<\/strong>
    La cultura en una organizaci\u00f3n es fundamental para incidir en la creatividad<\/em><\/p>\n\n\n

    \n
    \"La<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    Factores que favorecen un clima creativo<\/h3>\n\n\n\n

    Charles Handy (1991) identific\u00f3 cuatro componentes esenciales para cultivar un clima creativo<\/strong> organizacional:<\/p>\n\n\n\n

    Tabla 1<\/strong>
    Factores del clima creativo (Handy, 1991)<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Curiosidad<\/strong>. Capacidad de explorar, preguntar y experimentar sin cesar.<\/td><\/tr>
    Perd\u00f3n<\/strong>. Tolerancia a los errores y aceptaci\u00f3n de callejones sin salida.<\/td><\/tr>
    Afecto<\/strong>. Valoraci\u00f3n genuina de las personas y el entorno de trabajo.<\/td><\/tr>
    Direcci\u00f3n.<\/strong> Sentido de avance colectivo hacia metas claras y significativas.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

    Cultivar estos factores garantiza que los equipos se sientan seguros para proponer ideas, asuman riesgos y, al mismo tiempo, mantengan un rumbo compartido.<\/p>\n\n\n\n

    Creative swiping<\/h3>\n\n\n\n

    La creative swiping<\/strong> consiste en identificar ideas valiosas en el exterior \u2014competidores, sectores diferentes\u2014 y adaptarlas con mejoras \u00fanicas (Peters, 1987). No es plagio, sino adaptaci\u00f3n inteligente<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    \u201cDeja atr\u00e1s el \u2018si no es nuestra idea no puede ser buena\u2019 y convi\u00e9rtete en una organizaci\u00f3n que aprende, copiando y mejorando agresivamente lo mejor del mercado.\u201d
    (Peters, 1987, p. 228)<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Este enfoque refuerza la agilidad<\/strong>: explorar fuentes diversas acelera la generaci\u00f3n de soluciones originales y sostenibles.<\/p>\n\n\n\n

    Figura 2<\/strong>
    De la idea al resultado<\/em><\/p>\n\n\n

    \n
    \"De<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

    Capitalizar la creatividad<\/h3>\n\n\n\n

    Tener buenas ideas no basta: hay que elegir<\/strong> cu\u00e1les desarrollar y c\u00f3mo llevarlas al mercado. Seg\u00fan Adam Grant (2013), al \u00e9xito tradicional (motivaci\u00f3n, capacidad, oportunidad) se suma un cuarto factor<\/strong>: las relaciones<\/strong>. El intercambio inteligente con colegas y aliados:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Multiplica el impacto colectivo.<\/li>\n\n\n\n
    • Enriquece la perspectiva.<\/li>\n\n\n\n
    • Facilita recursos y apoyos.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Los ingredientes del \u00e9xito innovador (Grant, 2013) son: motivaci\u00f3n, capacidad, oportunidad y relaciones. Reconocer la importancia de las relaciones convierte a toda la organizaci\u00f3n en co-creadora del valor.<\/p>\n\n\n\n

      Figura 3<\/strong>
      Ingredientes del \u00e9xito innovador<\/em><\/p>\n\n\n

      \n
      \"Ingredientes<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

      Comportamientos que matan la creatividad<\/h3>\n\n\n\n

      Teresa Amabile (1998) documenta c\u00f3mo, sin mala fe, las organizaciones suelen sofocar<\/strong> la innovaci\u00f3n al priorizar coordinaci\u00f3n, productividad y control:<\/p>\n\n\n\n

      \n

      \u201cLa creatividad muere muchas m\u00e1s veces de lo que prospera: no por voluntad clara de los gerentes, sino por dise\u00f1ar entornos que maximizan los imperativos de negocio a costa de nuevas ideas.\u201d
      (Amabile, 1998, p. 77)<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

      Un ejemplo extremo es Kodak, que rechaz\u00f3 el avance de la c\u00e1mara digital de su propio ingeniero, sacrificando su liderazgo en fotograf\u00eda (Gann, 2016).<\/p>\n\n\n\n

      Figura 4<\/strong>
      Kodak ha sido una empresa muy conocida por sus c\u00e1maras y pel\u00edculas fotogr\u00e1ficas<\/em><\/p>\n\n\n

      \n
      \"Kodak<\/figure>\n<\/div>\n\n