Introducción
En la lección anterior vimos cómo el clima organizacional favorece la creatividad. Ahora exploraremos el papel del liderazgo y las prácticas que convierten a una organización en un verdadero motor de innovación. Además, conoceremos la perspectiva japonesa de creación de conocimiento, ejemplificada en las teorías de Ikujiro Nonaka, y aprenderemos a fomentar entornos donde el saber tácito emerja y se transforme en ventaja competitiva.
Desarrollo del tema
El líder como arquitecto de la innovación
Todo proceso creativo en equipo o en la organización necesita liderazgo. Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg (2013) proponen el perfil del Innovation Architect, cuyo foco está en facilitar el ingenio ajeno en lugar de imponer su propia inventiva. Sus tres prácticas esenciales son:
Tabla 1
Prácticas del líder innovador (Miller & Wedell-Wedellsborg, 2013)
| Práctica | Descripción |
| Diferenciar rol de líder e innovador | El líder no debe ser quien “lleve” la innovación, sino quien cree las condiciones para que surja. |
| Innovación como trabajo diario | Introducir creatividad en rutinas y proyectos cotidianos, no solo en eventos puntuales ni aislados. |
| Transformar el entorno, no a las personas | Cambiar procesos, espacios y cultura para que la creatividad fluya, en lugar de presionar individuos. |
Esta tabla ayuda a comprender que el liderazgo innovador funciona más como un arquitecto —diseñando espacios y dinámicas— que como un inventor personal de ideas.
Figura 1
Innovation Architect
Lecciones desde Japón: la creación de conocimiento
Ikujiro Nonaka, junto con Hirotaka Takeuchi, revolucionó la comprensión de la creación de conocimiento con su modelo SECI y la distinción entre conocimiento tácito y explícito (Nonaka & Takeuchi, 1995).
“Toda nueva sabiduría comienza con el individuo, antes de expandirse en espiral al colectivo.”
(Nonaka, 1991, p. 97)
Para Nonaka y Takeuchi (1995), convertir el saber tácito —intuición y experiencia personal— en conocimiento explícito —documentos, procesos y datos— exige un ciclo continuo de cuatro etapas:
Tabla 2
Modelo SECI de creación de conocimiento
| Fase | Descripción |
| Socialización | Compartir experiencias directas para transferir conocimiento tácito entre individuos. |
| Externalización | Articular el saber tácito en conceptos, metáforas o modelos comprensibles por todos. |
| Combinación | Integrar diferentes elementos explícitos (informes, datos) para generar nuevos conocimientos. |
| Internalización | Practicar y asimilar el conocimiento explícito hasta convertirlo en nuevo saber tácito. |
Esta tabla clarifica como los equipos pueden estructurar procesos para capturar, difundir y asimilar el conocimiento necesario para innovar.
Figura 2
Espiral de conocimiento SECI
Conclusiones
El liderazgo de innovación consiste en diseñar entornos y rutinas que permitan a todos generar y probar ideas, más que en impulsar personalmente las soluciones.
La creación de conocimiento, según la tradición japonesa, es un proceso en espiral que transforma el saber tácito en explícito y viceversa, alimentando la mejora continua y el aprendizaje colectivo.
Bibliografía
Deal, T. E. & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures. Penguin.
Miller, P. & Wedell-Wedellsborg, T. (2013). The Case for Stealth Innovation. Harvard Business Review, pp. 4–6.
Nonaka, I. (1991). “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, 69(6), pp. 96–104.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.