Introducción
Las organizaciones poseen límites —tanto formales (estructuras, procesos) como informales (cultura, redes)— que definen qué ocurre dentro y fuera de ellas. Ignorar estos límites puede llevar al universalismo, la creencia de que métodos, modelos o prácticas gestionan con éxito cualquier contexto. Sin embargo, como advierten Robert Solow (1985) y Peter Drucker (1999), aplicar un “modelo válido en todo el mundo” ignora la inteligencia contextual y las dinámicas específicas de cada entorno.
Desarrollo del tema
El riesgo del universalismo y la inteligencia contextual
El universalismo presupone reglas y estructuras de gestión como si la administración fuera una ciencia exacta. Solow lamenta que “muchos de los mejores economistas actúan como si existiera un solo modelo universal del mundo” (1985, p. 330). Drucker, por su parte, afirma que “no existe la organización única y correcta” (1999, p. 11). Reconocer dónde y cómo trazan sus fronteras las organizaciones es el punto de partida para adaptar métodos y evitar errores costosos.
Figura 1
Es fundamental conocer los límites organizacionales
El argumento de Khanna: inteligencia contextual
Tarun Khanna (2014) concluye que “tratar de aplicar prácticas de gestión uniformemente en todas las geografías es un error de novato” (p. 60). Sus dos puntos clave son:
Tabla 1
Khanna sobre la gestión y el contexto
| Concepto | Descripción |
| Universalismo | Asume que “mejores prácticas” viajan sin distorsión entre mercados y culturas. |
| Inteligencia contextual | Capacidad de interpretar las señales de un entorno particular y ajustar modelos de operación. |
| Adaptación de modelos | Reformular o reconstruir procesos para cada contexto, no imponer estándares globales. |
Khanna subraya que las empresas globales deben desarrollar humildad estratégica: reconocer lo que desconocen y reconstruir sus modelos para triunfar en lugares nuevos.
Figura 2
Inteligencia contextual vs. universalismo
Brain circulation: más allá de la diáspora
AnnaLee Saxenian (2002, 2006b) describe la circulación de cerebros como el flujo de talento entre Silicon Valley y economías emergentes. Esta dinámica traslada conocimiento tácito y refuerza las capacidades locales:
Tabla 2
Efectos de la circulación de cerebros
| Aspecto | Silicon Valley → Mundo | Mundo → Silicon Valley |
| Transferencia de know-how | Exporta prácticas avanzadas e innovación. | Atrae talento con experiencia global. |
| Redes de colaboración | Se expanden internacionalmente. | Se fortalecen con perspectivas diversas. |
| Desarrollo local | Impulsa industrias tecnológicas en origen. | Enriquece proyectos con conocimientos contextuales. |
Al entender esta circulación, puedes diseñar estrategias para atraer y retener talento global sin desatender las necesidades locales.
Figura 3
El talento en permanente movimiento
Brain circulation: más allá de la diáspora
AnnaLee Saxenian (2002, 2006b) describe la circulación de cerebros como el flujo de talento entre Silicon Valley y economías emergentes. Esta dinámica traslada conocimiento tácito y refuerza las capacidades locales:
Tabla 3
Comparación de sistemas regionales
| Variable | Silicon Valley | Route 128 (Boston) |
| Estructura industrial | Redes abiertas entre empresas e instituciones. | Estructura jerárquica y cerrada. |
| Mercado laboral | Flujo libre de talento; rotación alta. | Mercados más estáticos. |
| Comunicación interna/externa | Informal, colaborativa, multidireccional. | Formal, dentro de cada firma. |
| Límite organizacional | Límites porosos entre empresas, universidades y asociaciones. | Límites más rígidos y definidos. |
Comprender estos modelos te ayuda a replantear la gestión de fronteras en tu propia organización y su entorno.
El desafío de la cultura
La cultura nacional y organizacional condiciona la eficacia de cualquier método. Erin Meyer propone el Culture Map, una herramienta para diagnosticar diferencias culturales en dimensiones como comunicación, confianza y toma de decisiones. Comprender estas distinciones evita malentendidos y acelera la adaptación de prácticas globales a realidades locales.
Conclusiones
Comprender y gestionar los límites organizacionales es esencial para evitar el universalismo y adaptar estrategias de innovación a contextos específicos. Desarrollar inteligencia contextual permite reconocer lo que funciona en cada entorno y ajustar modelos en consecuencia. La circulación de talento y los ecosistemas de redes ofrecen lecciones valiosas sobre cómo integrar conocimiento global y local. Finalmente, la cultura actúa como marco de referencia que condiciona el éxito de toda iniciativa, haciendo imprescindible un diagnóstico preciso mediante herramientas como el Culture Map de Erin Meyer.
Bibliografía
Drucker, P. (1999). Management Challenges for the 21st Century. HarperCollins.
Khanna, T. (2014). “Contextual Intelligence”, Harvard Business Review, 92(9), pp. 58–68.
Meyer, E. (2014). The Culture Map [Video].
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
Saxenian, A. (1996). Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128. Harvard University Press.
Saxenian, A. (2006b). “Brain Circulation: How High-Skill Immigration Makes Everyone Better”, The Brookings Review, 20(1), pp. 28–31.
Solow, R. (1985). “Economic History and Economics”, American Economic Review, 75(2), pp. 328–331.
Watzlawick, P., Beavin Bavelas, J. & Jackson, D. (1967). Pragmatics of Human Communication. Norton.