Introducción
La estrategia y la innovación suelen verse como terrenos distintos, pero convergen cuando se persigue el éxito sostenible. Adoptar la innovación estratégica —innovar la propia estrategia— permite a las organizaciones maximizar el valor de sus prácticas creativas en beneficio de clientes, empleados y grupos de interés. En esta última unidad aprenderás:
- El potencial de open innovation para ampliar el ecosistema creativo.
- Las cinco prácticas de la innovación estratégica (Markides).
- La relevancia de la innovación del modelo de negocio.
- La dinámica entre cambios evolutivos y radicales.
- Cómo anticipar innovaciones disruptivas.
Desarrollo del tema
Innovación estratégica: redefinir la estrategia
Costas Markides (1997) acuñó el término innovación estratégica para enfatizar que no basta con innovar productos: hay que innovar la forma misma de competir. Según él, los líderes deben:
Tabla 1
Cinco enfoques de la innovación estratégica (Markides, 1997)
| Paso | Descripción |
| 1. Redefinir el negocio | Cuestionar la misión y el alcance de la organización. |
| 2. Redefinir “quién” | Identificar nuevos segmentos de clientes o usuarios con necesidades insatisfechas. |
| 3. Redefinir “qué” | Revisitar productos, servicios y propuestas de valor para ajustarlos a esos nuevos clientes. |
| 4. Redefinir “cómo” | Aprovechar competencias centrales para crear mejores procesos, productos o canales de entrega. |
| 5. Iniciar el proceso en cualquier punto | Pensar desde capacidades o desde oportunidades, no siempre desde “cliente→producto→canal”. |
Innovar estratégicamente consiste en aplicar estos cinco pasos de forma creativa y sistemática para transformar la dirección de la organización.
Figura 1
Ciclo de innovación estratégica
Innovación del modelo de negocio
Más allá de producto o proceso, la innovación del modelo de negocio (Amit & Zott, 2012) se ha convertido en palanca primordial: la digitalización, tecnologías emergentes y nuevos canales exigen repensar el lienzo completo del negocio. Herramientas como el Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) descomponen el modelo en nueve bloques clave para su análisis y reinvención.
Tabla 2
Nueve bloques del Business Model Canvas
| Bloque | Descripción |
| Segmentos de clientes | Grupos a los que la organización sirve. |
| Propuestas de valor | Soluciones y beneficios ofrecidos a cada segmento. |
| Canales | Medios de comunicación y distribución. |
| Relaciones con clientes | Tipo de vínculo establecido (personal, automatizado, comunitario). |
| Fuentes de ingresos | Formas en que la empresa genera flujo de caja. |
| Recursos clave | Activos indispensables para crear valor. |
| Actividades clave | Procesos fundamentales para entregar la propuesta de valor. |
| Socios clave | Alianzas estratégicas y proveedores. |
| Estructura de costos | Costos asociados a operar el modelo de negocio. |
Figura 2
Business Model Canvas
Cambio evolutivo vs. cambio radical
En Occidente subestimamos con frecuencia el mejoramiento continuo (Kaizen) y sobrevaloramos los grandes lanzamientos. Sin embargo, la suma de pequeñas mejoras puede generar transformaciones profundas. El “iceberg del cambio” ilustra que la base de evolución sostiene el pico de innovación radical.
Tabla 3
Características de cambios evolutivos y radicales
| Aspecto | Evolutivo (incremental) | Radical (disruptivo) |
| Frecuencia | Alta, continua. | Rara, episodica. |
| Alcance | Limitado a mejoras sobre existente. | Redefine el paradigma. |
| Riesgo | Bajo; pruebas constantes. | Alto; incertidumbre significativa. |
| Impacto acumulado | Elevado a largo plazo. | Inmediato, pero menos frecuente. |
La trayectoria del Gillette Razor demuestra cómo iteraciones sucesivas generan un cambio revolucionario con el tiempo.
Innovación disruptiva
Clayton Christensen (1995) definió la innovación disruptiva como aquellas tecnologías o modelos que inicialmente sirven a mercados emergentes o nichos, para luego desplazar a los líderes establecidos. Vigilar las “incubadoras” fuera del núcleo competitivo permite anticipar amenazas y oportunidades.
Tabla 4
Disruptivo vs. sostenimiento (Anthony & Christensen, 2005)
| Tipo de rival | Enfoque | Ejemplo |
| Sostenimiento | Mejora continua del producto existente | GM vs. Ford en motores tradicionales. |
| Disruptivo | Nuevo paradigma que redefine el mercado | Netflix vs. Blockbuster en streaming. |
Las skunkworks (Rich & Janos, 1994) son equipos aislados para explorar disruptores sin trabas burocráticas.
Figura 3
Ciclo de innovación disruptiva
Innovación abierta
Henry Chesbrough (2003) proclamó que “no todos los inteligentes trabajan con nosotros”, legitimando la apertura a ideas externas. Las redes de innovación distribuidas permiten:
Tabla 5
Principios: innovación cerrada vs. abierta (Chesbrough, 2003)
| Cerrada | Abierta |
| “El saber está interno; lo desarrollamos y comercializamos nosotros.” | “Debemos aprovechar R&D externa y licenciar nuestra IP para crear valor.” |
| “Ser primeros al mercado asegura la victoria.” | “Modelos de negocio superiores superan la prioridad en el lanzamiento.” |
| “Controlamos la IP para impedir a competidores lucrar.” | “Compartir IP puede crear ecosistemas que nos beneficien.” |
La innovación abierta promueve clusters y organizaciones en red, donde diferentes actores aportan fases de ideación, desarrollo y comercialización.
Conclusiones
La innovación estratégica fusiona estrategia e innovación para redefinir el negocio desde sus cimientos: clientes, propuestas, procesos y modelo de ingresos.
Gestionar el cambio incremental, detectar disrupciones emergentes y abrirse a la colaboración externa son prácticas indispensables para que la creatividad se traduzca en ventaja sostenible.
Bibliografía
Amit, R. & Zott, C. (2012). “Creating Value through Business Model Innovation”, MIT Sloan Management Review, 53(3), pp. 41–49.
Anthony, S. D. & Christensen, C. M. (2005). “How Can You Benefit by Predicting Change?”, Financial Executive, 21(2), pp. 36–41.
Bower, J. L. & Christensen, C. M. (1995). “Disruptive Technologies: Catching the Wave”, Harvard Business Review, 73(1), pp. 43–53.
Chesbrough, H. W. (2003). “The Era of Open Innovation”, Sloan Management Review, 44(3), pp. 35–41.
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
Leonard-Barton, D. (1993). “Core Capabilities and Core Rigidities”, Strategic Management Journal, 13, pp. 111–125.
Markides, C. (1997). “Strategic Innovation”, Sloan Management Review, 38(3), pp. 9–23.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley.
Rich, B. R. & Janos, L. (1994). Skunk Works. Little, Brown & Company.
Examen de comprensión lectora del curso
Instrucciones:
- Lee cuidadosamente cada pregunta: asegúrate de comprender lo que se te pregunta antes de responder.
- Selecciona la respuesta correcta: para cada pregunta, elige entre «Verdadero» o «Falso».
- Analiza tu desempeño en el examen: identifica las preguntas que te resultaron más desafiantes y repasa los temas relacionados para fortalecer tu comprensión.